有這樣一種說法：在中國，汽車租賃并不是個全新的行業(yè)，卻幾乎成了被人遺忘的行業(yè)。不過就在近一兩年，這樣的觀點正在被顛覆。
實際上，國內(nèi)的汽車租賃業(yè)起步于1990年，但就在2006年前，市場還處于相對沉寂的狀態(tài)。那時，整個市場被分散在各地的獨立租車公司所占據(jù)，區(qū) 域化的經(jīng)營和粗放式的管理使租車行業(yè)一直處于混亂的狀態(tài)。
就連世界上最大的租車公司赫茲在2002年進(jìn)入中國后，也逐漸被國內(nèi)的同行“同化”，短短三年里，赫茲在上海的五家門店中就有四家倒閉了。
正當(dāng)人們認(rèn)定租車市場的培育為時過早時，至尊租賃、一嗨租車和神州租車相繼成立，使大家驚覺“最好的時機(jī)”已然來到。
這一次，三家公司不約而同地選擇了全國戰(zhàn)略和網(wǎng)絡(luò)化管理模式，“無論從商業(yè)模式、客戶定位還是價格策略，一嗨的做法和另兩家都不太一樣?！币秽俗廛?總裁章瑞平告訴記者。一嗨囊括了自駕和帶駕兩項業(yè)務(wù)，而至尊和神州則以異地自駕為主。此外，在同等級別的車型上，一嗨的價格比另兩家低了30%。
在章瑞平眼里，神州學(xué)習(xí)的是至尊模式，至尊則是照搬美國的赫茲模式，而事實上，赫茲在中國的“水土不服”已然向市場暗示了什么。從更深一層看，赫茲 去年在美國的營業(yè)額達(dá)到80多億，凈利潤卻只有1%左右，一嗨推崇的這種“差異化”定位，就是為了“避免重蹈赫茲的覆轍”。
按照章瑞章的說法，公司每年的增長達(dá)300%，第二年就告別了虧損，而其他公司“尚處于燒錢狀態(tài)”。
從賣軟件到租車的“間接轉(zhuǎn)型”
在2006年創(chuàng)業(yè)之前，章瑞平是美國一家軟件公司的CEO，從事車輛調(diào)度軟件行業(yè)的研發(fā)工作。簡單說來，這款軟件的作用就是“通過GPS和互聯(lián)網(wǎng)， 提高車輛的使用效率，降低管理成本”，當(dāng)時的客戶包括汽車租賃公司、汽車服務(wù)公司以及和這類公司有業(yè)務(wù)往來的企業(yè)，如高盛和雷曼兄弟等。
據(jù)了解，這種軟件可以將前臺的CRM系統(tǒng)和后臺的ERP系統(tǒng)結(jié)合起來，即把客戶的預(yù)約與后臺的調(diào)度整合到一個平臺上，利用一個數(shù)據(jù)庫完成整個操作。 章瑞平告訴記者，這個系統(tǒng)曾在美國調(diào)度過1萬多輛車，而在國內(nèi)“還沒有一家租車公司擁有這個規(guī)?！薄?/p>
“根據(jù)保守估計，一嗨的這個技術(shù)能夠在行業(yè)內(nèi)保持一到兩年的領(lǐng)先?！彼硎尽?/p>
事實上，2002年回國后，章瑞平的初衷就是在國內(nèi)銷售這款軟件，結(jié)果發(fā)現(xiàn)“這個市場非常小，或者說幾乎不存在”。那時，只有大眾、強生這樣的公司 有租車的業(yè)務(wù)需求，目標(biāo)客戶非常狹隘，況且，“在中國賣軟件本身就很難賺到錢”。
他接著發(fā)現(xiàn)，中國的租車行業(yè)本身還處于初期，市場上留有大片空白，而區(qū)域性的國有企業(yè)又滿足不了日益增長的市場需求，于是，章瑞平便萌發(fā)了創(chuàng)立汽車 租賃公司的想法。
一嗨成立之時，上海知名度較高的出租車公司大眾、強生、錦江都已經(jīng)在經(jīng)營租車業(yè)務(wù)，而一嗨所能做的就是“提供更為便捷和細(xì)致的服務(wù)”。在市場推廣 上，一嗨對企業(yè)客戶采用直銷的方式，包括電話銷售、DM、上門銷售等，對個人消費者則采用針對性的市場營銷手段，包括搜索排名，網(wǎng)絡(luò)廣告，平面媒體等。
如今，一嗨的自駕注冊用戶大約有5萬，并且每月以200%的速度增長，企業(yè)用戶則有1200多家，包括諾基亞、西門子、渣打、匯豐、百事等，“基本 都是世界500強，也有一些國內(nèi)的上市公司”。
從成立至今，一嗨并沒有大規(guī)模地打過廣告，但章瑞平仍覺得“擴(kuò)張的速度跟不上業(yè)務(wù)量的發(fā)展”。從成立至今，短短兩年內(nèi)，一嗨的車跡已遍布全國70個 城市，共支配了3000多輛車。
但章瑞平仍不滿足于這種發(fā)展速度。今年三月，公司吸引了啟明創(chuàng)投的風(fēng)險投資，就是為了“再買一到兩千輛車”。
和另外兩家租車公司不同的是，一嗨在一線城市采取直營的形式，二三線城市則以加盟為主，一嗨80%左右的車輛都來自于加盟商，不過等二線城市的業(yè)務(wù) 量增長到一定水平后，“則會考慮收購為直營店”。
在加盟商眼里，一嗨的網(wǎng)絡(luò)平臺相當(dāng)于“提供了一個增值服務(wù)”，客觀上增加了當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)量。一般來說，加盟商會給一嗨一個最低的價格，“一嗨在這個基 礎(chǔ)上保證25%以上的毛利就行”。
“中國特色”下的機(jī)會
回國之前，章瑞平雖不直接參與美國汽車租賃行業(yè)，卻也耳濡目染了多年。
“在美國，幾乎人人都有車，因此美國人只有到了異地才會租車。此外，美國的人力成本非常高，請司機(jī)帶駕的費用是自駕的四到五倍，于是絕大多數(shù)客戶在 出差時選擇租車自駕?！?/p>
由于美國的異地租車業(yè)務(wù)已經(jīng)十分成熟，至尊和神州便完整拷貝了赫茲的模式，從其渠道布局來看，兩家公司的業(yè)務(wù)瞄準(zhǔn)了異地出差或旅游人士的自駕租車服 務(wù)。
但在章瑞平看來，由于中美國情不同，在美國證明成功的模式到國內(nèi)卻不一定行得通。一方面，由于對路線不熟悉，普通人在異地開車是個很大的挑戰(zhàn)；另一 方面，那部分經(jīng)常出差的工程師或業(yè)務(wù)人員一整天的出差預(yù)算還不夠租輛車，更別提負(fù)擔(dān)油費等開支了。
“在國內(nèi)，諸如華為這樣的公司，工程師或業(yè)務(wù)員一天的差旅費就是150元，而至尊租車的價格是300至400元，一般人根本負(fù)擔(dān)不起。相反，那些有 300元預(yù)算的客人往往是企業(yè)的高級管理層，他們需要配司機(jī)，絕不可能自己去駕駛。因此，異地自駕的需求并沒有被有效地激發(fā)出來?！闭氯鹌椒治龅?。
在他眼里，租車客戶可以簡單地分為兩大類——企業(yè)客戶和個人客戶。企業(yè)客戶往往需要帶駕服務(wù)，個人客戶則比較復(fù)雜——高端商務(wù)人士需要帶駕，而一些 預(yù)算不夠的人士，“既不會帶駕也不會自駕”，選擇自駕的客戶往往是一些原本無車族，大多在周末的時候“租車進(jìn)行短途旅游”。
因此，完全拷貝美國的模式等于只做了一塊業(yè)務(wù)，“無疑會忽略很大的一塊帶駕市場”。何況，畢竟“國內(nèi)的司機(jī)成本并不高”。
看清了目標(biāo)客戶群后，章瑞平便大力推進(jìn)帶駕業(yè)務(wù)，目前一嗨60%的營業(yè)額都來自于帶駕業(yè)務(wù)。
低價戰(zhàn)略考驗成本控制
“眼下，在個人消費者中，70%的新客戶都是通過口碑宣傳認(rèn)識到一嗨的，而從神州和至尊兩家過來的客戶占到了一嗨50%的自駕群體?！?/p>
章瑞平坦言，公司在同等車型的報價上比競爭對手低了30%左右，其中最低檔次的自駕車租金控制在100-200之間。這種低價戰(zhàn)略是吸引消費者的很 大因素。
“實際上，用低價爭取市場的策略比比皆是，關(guān)鍵要在低價的狀態(tài)下保持穩(wěn)定的利潤空間，這就對公司的成本控制和盈利水平提出了更高的要求。”
他告訴記者，一嗨的成本控制體現(xiàn)在許多細(xì)節(jié)上，包括流程、效率、采購等等，這種管理能力在許多細(xì)節(jié)疊加起來，“最后就會反映在財務(wù)報表上”。
比如，公司會想方設(shè)法地提供車輛的周轉(zhuǎn)效率，使其80%的時間都被出租使用?！芭e個簡單例子，客人晚上來換車，別的公司可能到第二天再把車重新租出 去，一嗨當(dāng)天晚上就租掉?！?/p>
此外，企業(yè)客戶和個人客戶的群體是高度互補的，使用帶駕服務(wù)的企業(yè)大都在周一至周五用車，到了周末，同一輛車就被租給了自駕的個人用戶。這樣一來， 也在一定程度上提高了出租效率。
在渠道建設(shè)上，一嗨也獨辟了一條蹊徑。
人們通常會認(rèn)為，租賃企業(yè)的門店越多，品牌越響，隨之而來的業(yè)務(wù)量也就越大。但在章瑞平看來，渠道鋪多了并不見得是好事。
“一方面，開門店增加了企業(yè)的直接成本，門店的租金、物業(yè)費、管理費以及人工費對企業(yè)來說是筆不小的開支。另一方面，渠道擺在那兒，意味著隨時都必 須有部分閑置的車輛等著客人上門，這無疑降低了車輛的使用效率，也就間接增加了企業(yè)成本?！?/p>
這也就是一嗨門店比較少見的原因。相比于鋪渠道，章瑞平選擇了送車上門，既能避免上述問題，又能“增加客戶的滿意度”。
就是在諸如此類的一系列措施下，盡管一嗨實行了低價戰(zhàn)略，但“直營部分(自有車輛)的毛利仍能維持在50%以上”。據(jù)了解，一嗨每輛車的平均成本在 10萬元，1輛車1年的營業(yè)額在15萬。一般車輛按5年折舊計算，這筆折舊費用是公司主要的成本。
按照章瑞平介紹，在去年，公司的營業(yè)額達(dá)到數(shù)千萬人民幣，扭虧為盈，今年則有望突破一個億。
