這是最好的時代，也是最壞的時代。創(chuàng)業(yè)投資如雨后春筍般蓬勃發(fā)展，浮躁與泡沫同樣籠罩著這個行業(yè)。這是一個生機(jī)勃勃的時代，我們歌頌?zāi)切└矣趧?chuàng)新，自立門戶的新興力量；這也是一個回歸本源的時代，我們不應(yīng)忘記那些堅守多年，歷經(jīng)時間磨礪，用勇氣和堅守來成就行業(yè)的中堅力量。
《投資中國網(wǎng)》系列策劃《那些基金中的“鐵三角”》希望帶領(lǐng)讀者走入那些堅守中的老牌基金公司，了解那些合作多年，成就無數(shù)經(jīng)典的投資團(tuán)隊。
10年時間，以“狙擊手”風(fēng)格著稱的啟明創(chuàng)投共投資了160多家公司，通過上市退出超30家。管理規(guī)模也從1.93億美元，增長到了管理5期美元基金、4期人民幣基金的27億美元。
創(chuàng)始主管合伙人鄺子平更愿意將這些成績歸功于啟明創(chuàng)投管理團(tuán)隊的穩(wěn)定與通力協(xié)同。自2006年創(chuàng)立至今，這家機(jī)構(gòu)管理合伙人10年無一人離開，且無一例外，以身作則，活躍在一線。
文 | 馬巾坷
來源 | 投資中國網(wǎng)
2016年，啟明創(chuàng)投10周歲。1月31日，第五期美元基金募資完成，啟明創(chuàng)投創(chuàng)始主管合伙人鄺子平翻閱了一下郵件，10年前的這一天，啟明創(chuàng)投剛剛完成了第一期基金的募集。
10年時間，以“狙擊手”風(fēng)格著稱的啟明創(chuàng)投共投資了160多家公司，通過上市退出超30家。管理規(guī)模也從1.93億美元，增長到了管理5期美元基金、4期人民幣基金的27億美元。
鄺子平更愿意將這些成績歸功于啟明創(chuàng)投管理團(tuán)隊的穩(wěn)定與通力協(xié)同。自2006年創(chuàng)立至今，這家機(jī)構(gòu)管理合伙人10年無一人離開，且無一例外，以身作則，活躍在一線。
如今，鄺子平依然會花費1/3或者更多的時間，在被投企業(yè)的溝通和支持上，例如，給予被投企業(yè)策略方向的建議，對接國際市場資源，甚至包括拓展招人等細(xì)節(jié)。
“管理合伙人不能只是掛名，必須堅持一線做投資”，這是啟明創(chuàng)投內(nèi)部的一條金科玉律。
除此之外，明晰的晉升路徑、管理合伙人享有相同權(quán)益等，成為啟明創(chuàng)投核心團(tuán)隊保持穩(wěn)定的制度利器。
（啟明創(chuàng)投5位管理合伙人從左至右：Gary、梁穎宇、鄺子平、甘劍平、胡旭波）
2006年，鄺子平與美國SOFTBANK軟銀風(fēng)險投資/ Mobius風(fēng)險投資高管Gary Rieschel（下稱Gary）一同創(chuàng)立了啟明創(chuàng)投，并邀請甘劍平加入，隨后通過內(nèi)部晉升，其管理合伙人團(tuán)隊從3人增加為5人。10年間啟明創(chuàng)投核心管理團(tuán)隊無一人離開，這與如今知名投資人頻頻出走成立新基金的狀況相比，似乎有些另類。
也是這份“另類”，讓啟明創(chuàng)投在“資本寒冬”籠罩下的2016年，依然保持與前三年一樣平穩(wěn)的投資速度。
談起鄺子平與Gary的淵源，要追溯到十多年前，“當(dāng)時我們都在思科，我負(fù)責(zé)思科中國電信行業(yè)的銷售，Gary負(fù)責(zé)全球的渠道?！焙髞黼x開思科，兩人又都輾轉(zhuǎn)到英特爾，又在幾乎相同的時間進(jìn)入投資圈。2005年，Gary退休并隨夫人從美國來到上海，也因此與鄺子平重逢，這一契機(jī)下，二人一起成立了啟明創(chuàng)投。
在投資業(yè)務(wù)方面，啟明創(chuàng)投的5位管理合伙人則行業(yè)分工明確，鄺子平負(fù)責(zé)信息技術(shù)，甘劍平主投互聯(lián)網(wǎng)及消費，梁穎宇、胡旭波側(cè)重醫(yī)療健康，Gary主管清潔技術(shù)。
鄺子平表示，啟明創(chuàng)投非常強調(diào)每個管理合伙人必須在一線做投資?！懊總€管理合伙人除了負(fù)責(zé)一個行業(yè)板塊，領(lǐng)導(dǎo)板塊中的同事，每年還會自己親自來做一兩個項目，誰都不例外?！?/p>
在鄺子平看來，建立一個有效的投資機(jī)構(gòu)的合伙人機(jī)制，取決于幾個先決條件：
第一，主要合伙人的價值觀要一致，“這個條件聽起來很虛，但五年、十年或者更長的時間，大家在一起共事，沒有價值觀一致的大背景是比較難做的?！?/p>
其次，機(jī)構(gòu)中的每一個管理合伙人，必須能夠給機(jī)構(gòu)帶來獨一無二的價值。鄺子平認(rèn)為，這是合伙架構(gòu)穩(wěn)定的很關(guān)鍵的因素之一，“你是否具有給合伙機(jī)構(gòu)賺到錢的能力?！?/p>
這樣的標(biāo)準(zhǔn)，恰恰可以解釋為何啟明創(chuàng)投要求管理合伙人，必須在一線看項目做投資，“團(tuán)隊如何評價一個合伙人的價值，最實在的就是你的投資業(yè)績?nèi)绾??！?/p>
同時，一線投資除了可以證明投資人的價值，還是可以團(tuán)結(jié)團(tuán)隊的利器，“沒有一線的經(jīng)驗經(jīng)歷，就很難服眾，不服眾也是很多合伙機(jī)構(gòu)人員不穩(wěn)定的原因。”
第三點，就是團(tuán)隊晉升和分配機(jī)制的公平合理，鄺子平認(rèn)為，這對于一個機(jī)構(gòu)的穩(wěn)定性也至關(guān)重要。
鄺子平介紹，啟明創(chuàng)投內(nèi)部的分配機(jī)制，不單單是經(jīng)濟(jì)方面的利益，還有配套的權(quán)益機(jī)制，例如投票權(quán)等等，而且還有清晰公平的崗位晉升路線圖。
“從2006年，設(shè)立啟明創(chuàng)投一開始，我們就做了決定，啟明不屬于任何一個人，它是合伙機(jī)制。機(jī)構(gòu)的最頂層就是幾個管理合伙人，沒有一個或若干超級管理合伙人，沒有CEO。”鄺子平說，也因此，無論是創(chuàng)始人、內(nèi)部晉升的或是外部邀請的，只要到達(dá)管理合伙人級別，獲得的所有權(quán)益都是完全一致的。
2016年1月，啟明創(chuàng)投對外宣布，尹明（清潔能源環(huán)保技術(shù)）、周凌霏（互聯(lián)網(wǎng)及消費）、王世雨（互聯(lián)網(wǎng)及消費）和陰杰（醫(yī)療健康）晉升為公司執(zhí)行董事，黃宇（互聯(lián)網(wǎng)及消費）晉升為公司副總裁，林浩文晉升為公司財務(wù)總監(jiān)。
五位管理合伙人中，梁穎宇是由合伙人晉升，胡旭波則是從投資總監(jiān)晉升成管理合伙人的。胡旭波2006年加入啟明創(chuàng)投，是醫(yī)療健康團(tuán)隊的骨干。
在投資決策方面，“管理合伙人人均一票的投票權(quán)，沒有任何一個個案是大家不同意，我堅持要做而投資的?！编椬悠浇榻B。
小米就是這個機(jī)制下的產(chǎn)物。當(dāng)時投資小米，也不是啟明創(chuàng)投全體舉手說一定要投，也是有爭議的，有成員就質(zhì)疑小米缺失硬件一環(huán)，認(rèn)為軟件和服務(wù)的用戶粘性不足夠大，但最后啟明創(chuàng)投的機(jī)制讓他們抓住了這個項目。
Bilibili的投資也有同樣的經(jīng)歷，“我當(dāng)時是站在反對方的，我的第一反應(yīng)是動漫視頻網(wǎng)站做不大?！编椬悠秸f，但互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊的堅持，最終敲定投資，如今，Bilibili已經(jīng)成為一家估值超10億美元的行業(yè)獨角獸。
10年中，管理合伙人少數(shù)服從多數(shù)、一碗水端平的利益分配機(jī)制，所釋放的指引信號，讓啟明創(chuàng)投各個層級機(jī)制的設(shè)定逐漸清晰起來?！拔覀兊耐聲茉绲乜吹轿磥淼陌l(fā)展路徑，會有明確的目標(biāo)。”
以內(nèi)部晉升為例，啟明創(chuàng)投非常鼓勵這一做法。鄺子平表示，內(nèi)部提拔的好處在于大家一起共事了一段時間，在大方向上，諸如人生觀、世界觀上是非常一致的，“但這并不是說，我們對于項目的判斷，做項目的風(fēng)格是完全雷同的，第一不可能一樣，第二我們也不希望一樣，這樣大家才能有不同的意見和看法?！?/p>
當(dāng)然，啟明創(chuàng)投基層同事晉升到投資總監(jiān)、合伙人，有比較定性的考察指標(biāo)。然而，從合伙人到管理合伙人，則沒有定性指標(biāo)，“這是個比較漫長，需要多方面考察和分析，不會通過投票或者硬性指標(biāo)來判斷，一定是多年醞釀，當(dāng)事情發(fā)生時，大家都覺得這件事是水到渠成的?！?/p>
在鄺子平看來，一個機(jī)構(gòu)能夠一直架構(gòu)穩(wěn)定共事下來，有非常重要的幾點，首先，需要每一位同事獨立起來能力都很強，其次，每一個人都能在某一方面帶來獨到的價值。
在啟明創(chuàng)投10周年的日子，鄺子平特地寫下一篇文字來回顧機(jī)構(gòu)走過的10年?！拔覀兾逦还芾砗匣锶?，在某些方面可能都是在行業(yè)里非常頂尖，甚至是第一的人物。但同時這五個人又都有各自的短板，一個合伙機(jī)構(gòu)能夠做得好，很重要的就是大家都能夠充分地看到互相在行業(yè)里面最頂尖的那個方面，而盡可能的去彌補不足的那些方面?！编椬悠秸f。
由于文化、語言和社交圈子的因素影響，Gary在中國未必是投資的高手，但他有兩方面讓鄺子平十分佩服，第一就是擅長宏觀趨勢的判斷掌握。由于他對宏觀趨勢的把控，讓啟明創(chuàng)投在過去10年間五期美元基金的募集時機(jī)都非常準(zhǔn)確。Gary在美國有很好的人脈，融資過程中他的策略也非常高明，甚至連LP心態(tài)的判斷都有著獨到的過人之處。
Gary同時還是非常會營造企業(yè)文化的管理合伙人。他很熱心，甚至?xí)?xì)致的記得團(tuán)隊同事誰的孩子哪一天過生日?！斑@份用心和熱情是很好的團(tuán)隊文化，也是大家能多年來一直愉快工作不可獲缺的原因。”鄺子平認(rèn)為。
梁穎宇、胡旭波是啟明醫(yī)療團(tuán)隊的管理合伙人，兩位風(fēng)格迥異優(yōu)勢也各不相同。梁穎宇有國際視野，熟悉醫(yī)療的國際趨勢、國際大公司的高管，她能給啟明醫(yī)療團(tuán)隊帶來非常有前瞻性的策略的設(shè)定；胡旭波在加入啟明創(chuàng)投之前，在國內(nèi)的醫(yī)療行業(yè)工作，熟悉國內(nèi)醫(yī)療環(huán)境，也有很好的本土創(chuàng)業(yè)者人脈。
鄺子平認(rèn)為，也正是這兩位醫(yī)療管理合伙人資源優(yōu)勢的互補，成就了啟明創(chuàng)投醫(yī)療行業(yè)的投資業(yè)績。
甘劍平則是對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)有深刻見解的管理合伙人。在啟明創(chuàng)投創(chuàng)立以前，甘劍平就與鄺子平有過不少合作。在鄺子平看來，甘劍平除了對于所在行業(yè)的深刻理解外，在啟明內(nèi)部有一個很重要的作用，就是“理性擔(dān)當(dāng)”。
投資行業(yè)需要感性，“單單是理性判斷很難做VC”，但卻需要理性的平衡?！扒皫啄闛2O很熱，我相信很多人都滿腔熱情把錢砸進(jìn)去，但很可能因為這樣的一個熱浪，就會把整個基金卷進(jìn)去。所以每個熱的周期里，都需要團(tuán)隊有一個頭腦清醒的同事，不管市場冷熱，他都會重視注意一些數(shù)據(jù)，去提出一些大家在頭腦發(fā)熱時忘記的問題?！倍@個角色，鄺子平認(rèn)為甘劍平做的最好，這也是啟明創(chuàng)投10年間，沒有犯過大方向錯誤的重要因素之一。
啟明創(chuàng)投的五個管理合伙人，每周一都會有一個全員參加碰頭會。每個月都會聚一次，不會談具體的項目而是聊企業(yè)的發(fā)展情況。
問及鄺子平，在啟明工作的10年，團(tuán)隊中讓他感觸最深的人或事是什么？他的回答誠懇但卻讓人覺得有些意外。
“我們的團(tuán)隊絕不像很多人想的，你說上半句他能接出下半句的這樣一團(tuán)和氣的團(tuán)隊，10年中有很多磕磕碰碰，大家經(jīng)常會有激烈的辯論，激烈到甚至?xí)械讲挥淇?，但不辯不明，事情解決了，大家都可以回到原點，說了過頭的話的人會道歉，大家敢于產(chǎn)生火花，一團(tuán)和氣的合伙企業(yè)，我反而覺得不會做得好?！编椬悠秸f，啟明創(chuàng)投的每個人都很明確，大家在一起的共同目標(biāo)，大于每個人一時的不同看法，而如果到最后依然無法一致，所有人都認(rèn)可少數(shù)服從多數(shù)，然后繼續(xù)往前走。
鄺子平十分喜愛當(dāng)年做了PayPal后來又投資了Facebook的彼得蒂爾，“他將近20年時間里始終都能站在時代潮流的前沿，看得到未來一個大的趨勢?！?/p>
為了保持這種狀態(tài)，鄺子平經(jīng)常會看一些科技創(chuàng)新類的書籍，并且堅持天天跑項目，接觸嶄新的科技和想法。人工智能是鄺子平近期看的比較多的領(lǐng)域，他認(rèn)為在未來較長的時間里，人工智能一定可以從根本上顛覆很多行業(yè)。
對待被投企業(yè)，鄺子平的態(tài)度是，需要啟明的時候就給予幫助，不需要太多干涉的時候，他們也非常樂意在旁邊做“啦啦隊”。
在投資上，鄺子平還保留了一個習(xí)慣，投任何企業(yè)時，都會預(yù)留比較可觀的一筆資金做后續(xù)融資，“在過去的一段時間里，啟明一直在寫支票，續(xù)投支持過去投了很久時間的項目。”
作為一個60年代的投資人，鄺子平也會考慮啟明創(chuàng)投內(nèi)部高管的迭代問題，比如，團(tuán)隊中唯一的美國成員Gary因為家庭原因?qū)⑼诵莼氐矫绹饾u淡出中國的實際管理。如何完成組織內(nèi)部的迭代，鄺子平認(rèn)為，第一，上一代管理合伙人不要貪戀，“該退的時候要退下來?！?/p>
“我和Gary兩個創(chuàng)始人在這件事上看得很清楚，也達(dá)成共識完全可以在該退的時候退下來，在適當(dāng)?shù)臅r間，我也會以Gary為榜樣退出一線的工作?！币贿呌幸徊讲綍x升至管理合伙人的案例，一邊有創(chuàng)始人管理合伙人退出的案例，在鄺子平看來，這給啟明創(chuàng)投未來的發(fā)展，提供了可以延用的機(jī)制。
第二，無論是晉升還是退出，都需要按照企業(yè)發(fā)展的時間表來衡量，而不要是被形勢所逼而做。“企業(yè)傳承是一個千秋萬代的事，不能是到了我去融資新基金時，LP覺得現(xiàn)在的合伙人有重大缺陷，為了迎合這些要求，做一些企業(yè)還沒準(zhǔn)備好的事情。”簡言之，傳承的事情要早想，鄺子平認(rèn)為，企業(yè)有了健康的機(jī)制，有了底氣，任何一個人的離開，啟明創(chuàng)投依然會管理運轉(zhuǎn)得很好。
而面臨越來越多VC2.0機(jī)構(gòu)的競爭，鄺子平表示，啟明創(chuàng)投團(tuán)隊的穩(wěn)定，讓他很有信心面對任何事，但他認(rèn)為更多的競爭未必會來自所謂的新機(jī)構(gòu)，“任何新機(jī)構(gòu)都要經(jīng)歷像啟明創(chuàng)投一樣架構(gòu)的設(shè)立、合伙人互相熟悉、文化沉淀的過程，可以預(yù)見的是，會有相當(dāng)部分很難走完這段路。”
