2021年12月30-31日，啟明創(chuàng)投CEO云端峰會成功舉辦。這場持續(xù)十三年的盛會由啟明創(chuàng)投主辦，旨在為CEO們提供一個充分交流探討的機會與平臺，共同見證技術與創(chuàng)新的先鋒力量，探討在巨大的變局面前TMT和醫(yī)療健康領域面臨的機會與挑戰(zhàn)。
本次會議特別關注企業(yè)從0到1，從1到10，從10到100的成長與發(fā)展過程中的戰(zhàn)略布局與組織變革。
“向新恒新”，對創(chuàng)新的追求并無止境，本次論壇亦更希望深入探討創(chuàng)業(yè)企業(yè)如何積極面向未來，思考可持續(xù)的創(chuàng)新。
來自半導體、人工智能、醫(yī)療健康等領域的頂級企業(yè)共13位創(chuàng)始人、CEO、高層管理者齊聚峰會現(xiàn)場，與啟明創(chuàng)投投資人一起，分享了自己對行業(yè)的深刻洞見，以及創(chuàng)業(yè)的切身經驗與心得。
加科思創(chuàng)始人、董事長兼首席執(zhí)行官王印祥，北海康成創(chuàng)始人、董事長兼首席執(zhí)行官薛群，啟明創(chuàng)投投資合伙人唐艷旻就《創(chuàng)新藥企業(yè)：從0到1，從1到100》的主題，在啟明創(chuàng)投執(zhí)行董事陳侃的支持下，圍繞創(chuàng)新藥企業(yè)發(fā)展壯大過程中所面臨的挑戰(zhàn)，從產業(yè)和投資的角度，進行了深度的討論和交流。
以下為《創(chuàng)新藥企業(yè)：從0到1，從1到100》圓桌討論的現(xiàn)場實錄。
01/
從0到1的創(chuàng)新藥企業(yè)
陳侃：歡迎大家參加圓桌討論，我是陳侃，在啟明創(chuàng)投負責生物醫(yī)藥投資。我在啟明創(chuàng)投將近六年，也投了一些生物醫(yī)藥項目，一些項目已經進入到相對成熟的階段，所謂成熟即從臨床前走向臨床，或者從臨床走向商業(yè)化階段。公司的規(guī)模也越來越大，從幾十個人變成一兩百個人，越來越朝全球化的方向發(fā)展。
所以，今天也想借這個機會和各位討論Biotech（生物科技）公司完成從0到1后，在1到10或到100的過程中所遇到的挑戰(zhàn)以及應對策略。
王印祥：陳侃你好，大家好。我叫王印祥，是加科思藥業(yè)董事長兼CEO。我個人的背景是分子生物學，2003年回國后，我先創(chuàng)建了貝達藥業(yè)，從0開始到上臨床、產品上市，到搭建銷售隊伍。2015年，創(chuàng)建了加科思，啟明創(chuàng)投參與投資。
目前，第一個產品在臨床二期，共有五個產品在臨床階段，2022年會有10個左右產品進入臨床。公司總人數(shù)共260多人，大部分在北京。另外，在波士頓有一個實驗室加一個臨床團隊，20人左右，分布在美國波士頓和其他的州，在上海有一個臨床和數(shù)據管理團隊和辦公室。公司2020年年底在香港上市。
唐艷旻：大家好，我是Amy，是啟明創(chuàng)投的投資合伙人。我的背景也是藥學，Pharmacy和Molecular Biology，畢業(yè)后在葛蘭素史克（GSK）將近七年，負責新藥注冊，也屬于當時國內第一批新藥注冊人員。2002年底，開始從事早期的生物醫(yī)藥風險投資。2015年底，加入啟明創(chuàng)投，擔任投資合伙人。
我在啟明創(chuàng)投工作的這幾年時間里，也投了差不多有6、7個項目，大部分都在第一輪、第二輪，也就是A輪、B輪。加科思也是我當時主導投的一個項目，非常榮幸。
薛群：大家好，我是薛群James，是北?？党芍扑巹?chuàng)始人、董事長兼首席執(zhí)行官。我在生物醫(yī)藥領域有22-23年左右的從業(yè)經驗，最早從研發(fā)開始，后面進入經營管理長達十年左右，主要在孤兒藥罕見病賽道，在一家國際生物醫(yī)藥公司健贊擔任管理職位，作為第一個中國區(qū)總經理，創(chuàng)建了健贊中國。近九年創(chuàng)立了北?？党桑玖⒆阒袊?、聚焦罕見病，放眼全球。目前公司有一百七八十人，主要在三大基地——中國上海、北京和美國波士頓。
目前，公司有13個產品，已經有3個上市；13個產品中，10個是罕見病，其中包括7個全球開發(fā)產品。公司正在進行4個臨床試驗，2021年12月份，我們剛剛在港交所主板18A上市。
02/
打造團隊是創(chuàng)始人最重要的本事
陳侃：薛博跟王博兩人的背景都特別有意思，王博此前在貝達藥業(yè)，已經是從1做到100的公司，再出來創(chuàng)辦了加科思，上市完之后也可以認為是完成0到1，目前也在朝全球化做大做強的方向發(fā)展。
薛博以前在健贊中國，本身就是個大公司，離開健贊后創(chuàng)業(yè)，北?？党蓜倓偼瓿闪松鲜?，所以也處于做大做強的過程當中，所以想請兩位結合自身的經驗，分享一下把企業(yè)規(guī)模做大過程中所遇到的一些挑戰(zhàn)。
王印祥：和James不同，我從學校出來后創(chuàng)建了貝達藥業(yè)，從0開始，從30平方米的實驗室租賃做起。在進入臨床階段，因為當時中國沒有藥品上市許可持有人制度（MAH），所以所有創(chuàng)業(yè)公司都必須自己去做生產。2006年、2007年，在臨床二期，我們開始建立自己的facility（生產設施），等到2010年產品快到三期的時候，其實這個時候我們猶豫過，是否要建自己的銷售和市場團隊，大家最后還是決定要把市場跟銷售建起來。
這個過程是一邊干一邊學習，從研發(fā)到生產到市場銷售的轉型，也碰到了很多挑戰(zhàn)，對貝達藥業(yè)產生了一些震動。公司原來的結構比較單純，都是搞研發(fā)，突然開始有了市場、銷售和生產。在公司轉型過程中，特別是對制藥公司來講，從0到1比較純粹，主要還是研發(fā)，從1到10的過程當中開始有了生產、銷售，這塊就跟單純的研發(fā)還是有非常大的不同，在管理方式上，激勵機制上，考核指標上等，在內控上有非常大的差別。我離開貝達藥業(yè)的時候，公司已經有1200多人了。
加科思從2015年成立至今，應該算從0到1，現(xiàn)在還是比較“享受”的階段，因為做研發(fā)，大家每天的工作比較單純，討論一些課題，大部分時間還是花在科研的本身。因為現(xiàn)在加科思的臨床試驗已經布局到美國、歐洲，所以在這塊跟當年走的路不一樣。國際化方面，包括我們跟艾伯維（AbbVie）的合作，碰到了很多需要溝通的問題，在上海、波士頓設立團隊，現(xiàn)在馬上也在歐洲，這比原來單純在中國運營還是不一樣，人員管理是跨國的，管理的挑戰(zhàn)還是有的。
2021年我們在北京的生產基地已經封頂了，2022年馬上開始裝修。生產車間進入到了生產階段，開始招募生產，所以碰到了當年會碰到類似的問題。
在這個過程當中，我感覺還是一個很好的學習過程，現(xiàn)在的生態(tài)發(fā)生了很大的變化，但是我也是期待著從1到10這個過程的轉換。
薛群：作為一個從0到1的企業(yè)，我覺得最大的挑戰(zhàn)不是想做什么，最大的挑戰(zhàn)是不做什么。因為剛開始在方向明確之前誘惑很多，這個誘惑不是代表著物質上的誘惑，而是市場的誘惑。
因為不管是融資環(huán)境還是市場環(huán)境，我們所在的環(huán)境和將來要做的事情是分不開的，根據今天的環(huán)境來做的關于明天、未來的決策往往是不準確的。所以這就需要非常有定力，比如說像我們做罕見病，當時在做的時候，絕大多數(shù)人都看不出罕見病會有任何希望。我們必須還是有一種導向，這種導向我認為到現(xiàn)在來講驗證是正確的。我們并不是說先看手里有什么技術，或者有什么產品，怎么往下推，最后推出來上市了再看怎么賣，這是很多初創(chuàng)企業(yè)走過的類似的路。
剛才王博士也講到了他的創(chuàng)業(yè)歷程，我的創(chuàng)業(yè)歷程有一些不一樣。我管理過后端市場，尤其對中國市場相對來說比較熟悉。所以，從市場經驗上來講，我覺得首先要看到公司存在的價值，它的價值作為生物醫(yī)藥來講，一定是產品或者服務能夠滿足現(xiàn)在未能滿足的臨床需求，且能夠做出明顯改善或者重大改善，而不是非常細微或者幾乎沒有改善。
在這個情況下，我覺得北海康成一旦方向找對了，我們就把資源合理的配備，不管是經驗上的資源也好，還是在技術方面的資源，還有法規(guī)政策的資源來做比較好的配備和布局，我認為這是從0到1的一個重要啟示。
另外一點，其實我也是非常感謝啟明創(chuàng)投，因為啟明創(chuàng)投是我們A輪的投資方，后面也一直跟著我們成長。所以，在剛剛開始從0到1的過程中找對一個比較好的投資方，它不光是資金提供者，也是志同道合的參謀，在奮斗路上的支持，這對我們都是非常重要的。
陳侃：謝謝薛博。接下來想問一下Amy總，Amy總作為啟明創(chuàng)投投資合伙人，也投了像神州細胞、義翹神州、加科思這樣的成功上市企業(yè)，從投資人角度，從管理這些公司或者幫助這些企業(yè)，從1到10或者1到100或者從0到1，您是如何看待的？
唐艷旻：謝謝侃博士。我做投資市場將近20年時間了，現(xiàn)在算下來真的是時光飛逝。確實是經歷了中國投資業(yè)從無到有，從弱到強的周期，也接觸了非常多像王博士和James這樣優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家和科學家，我們非常有幸能夠跟他們一起見證這個偉大時代的發(fā)展。
我覺得從投資的角度來說，我們在挑選項目的時候，基本上對項目也都是有畫像的，這個畫像里有幾個因素是非常必要的。
首先是團隊。對于團隊，從我這么多年的投資經歷上來說，創(chuàng)始人占的比重非常之大，像王博士是一位連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，雖然之前是從耶魯出來的，但是貝達藥業(yè)這么多年的歷練，屬于中國第一代做Biotech，最后從Biotech轉型成Biopharma這樣經歷的創(chuàng)始人、企業(yè)家，這個經驗是極其重要的，對于后面加科思成立以及到現(xiàn)在和貝達藥業(yè)相比速度要快了很多，這些都是離不開的。像James也是在健贊做了這么多年，工作經驗首先是使公司能夠發(fā)展很快的必要因素。
另外，從個人角度來說，也需要一個非常strong mindset（強大的心態(tài)），愿意做一件事情，堅韌不拔，能夠堅持。因為做新藥，中間會出現(xiàn)非常多問題，早期是一些科研上的問題，后期有人員的問題，再往后還要考慮到最難的，對我們科學家來說，最難的還有市場問題，每天都在解決無數(shù)的問題，包括整個國家政策環(huán)境，做企業(yè)是一件特別不容易的事情。
但是，科學家和創(chuàng)始人具有這樣的韌性，能夠堅定一個方向，往前一直走，企業(yè)最終還是能夠走出一條道路來，這也是我們投項目的時候特別看重的，就是這個創(chuàng)始人、CEO是不是身上具有這樣的潛質。
其他就是在技術方面。像加科思和其他公司相比比較早地進入了開發(fā)first-in-class（同類首創(chuàng)）項目的道路上來，而且專注在 allosteric pathway（變構技術路徑），能始終做到全球前三。像這樣的區(qū)分度是公司在比較擁擠的態(tài)勢下，占有一席之地，且能和跨國企業(yè)達成交易的前提條件。所以產品技術的先進性，以及這個賽道的區(qū)分度也是我比較喜歡的一類項目。
健贊在國際上罕見病領域一直都是獨樹一幟，而且是做得最好的一家公司。那個時候比較早，罕見病在國內確確實實沒有任何的市場，從法規(guī)上來說也沒有任何的優(yōu)惠，從市場上來說也看不到，尤其是在支付體系看不到任何希望，確實沒有任何亮光。因為有健贊的一些經歷，所以我覺得如果北?？党蓪Ｗ⒃诤币姴∩?，未來肯定是能走出一條路的。
現(xiàn)在看上去這個選擇也是對的，剛才James也說到了要有所為有所不為，如何選擇一個自己要做的，更多的是要決定好哪些不做的，這其實是特別難的，尤其是在一個當時看不到希望，看不到明確開發(fā)路徑的情況下，還能夠堅持去做這么一件事，確實是考驗定力。這也說明當時選擇二位作為我們的合作伙伴，這個選擇是對的。這也是我這么多年，從投資角度上來說，肯定是要看團隊，尤其是管理層，第二個是看產品，這是最重要的兩點。
剛才二位講了以后，尤其像王博士的角色變化也挺大，原來是在學術界做科研，回國以后掌管了兩家公司，這中間的身份變化其實挺大的。包括所謂從0到1，我剛才也聽到王博士話里面說，作為一個科學家，最享受的也覺得最容易的工作其實還是在實驗室里做科研，其他工作在您看來還不如這個工作更得心應手。我也想問您，從這樣的角色變換以及公司從小到大的成長，您覺得對您來說最挑戰(zhàn)，也是花了最大的功夫去解決的問題是什么？
王印祥：我想團隊建設和管理可能是最大的挑戰(zhàn)。研發(fā)這塊還好，當然研發(fā)也有很多挑戰(zhàn)，因為這是我們相對熟悉的領域，到了生產跟市場銷售以后，有很多是我們原來不熟悉的。但現(xiàn)在中國整體環(huán)境要好很多，比如說現(xiàn)在的生產，我們一方面自己在建，另一方面可以一部分委托，這樣就有了緩沖地帶。
國際化方面，包括在美國招募團隊，我還是感覺面臨非常大的挑戰(zhàn)。我估計James可能跟我們應該有同樣的經歷，雖然我們在中國都不算大，但還是小有名氣，相對而言招人還是容易。但是到美國，我們的辨識度非常低，很多人選擇公司也不僅僅是考慮工資，還會考慮很多其他因素。所以，我想面臨最大的挑戰(zhàn)還是建團隊，不管是將來生產還是銷售。
貝達藥業(yè)當年建銷售、市場的時候，開辟一個新的領域，我個人的經驗是要找到最厲害的人，特別是從研發(fā)往市場、銷售建團隊的時候，抓住領頭人非常重要，它跟研發(fā)還有點不一樣，因為市場銷售的領頭人能夠把一個團隊帶過來。
唐艷旻：謝謝王博士。James，你之前在健贊做中國區(qū)總經理，健贊也是跨國藥企，而且在這個領域是一家別具一格的知名公司，我們知道這種公司做過以后再出來創(chuàng)業(yè)，成立小的Biotech，中間應該落差也是特別大。
以前也有一些人總在問，我也想請教您，從大的pharma里面出來，回中國創(chuàng)立小的Biotech，您覺得最不適應的是哪一點，是如何解決這些問題的？
薛群：這個問題很好，其實我們有很多案例可以去分析。從健贊到北海康成還是有過渡的，因為我在這段時間中有四年是在中國度過，這四年是在中國組建了一個團隊。2004年，我回國，那時候健贊在中國的知名度并不是很高，罕見病就更沒有人知道了。剛才王博士講到在美國招聘，我當時在中國招聘，也經歷了從1個人開始，最后到100個人的團隊。要把這些在跨國企業(yè)優(yōu)秀的管理團隊吸收到一個名不見經傳的健贊，在中國還是有一定困難的，所以建造團隊我一直都認為是創(chuàng)始人最重要的看家本事。
在這個過程中有一定的鋪墊，當時我覺得比較難的，因為在健贊負責商業(yè)化后端，前期如何切入，我們當時的理念是一定要找準適應癥，從適應癥反向倒推，我們到底能夠找什么樣的解決辦法，先提問題再去找解決的辦法，這種方式對于健贊的創(chuàng)業(yè)很成功，從病入手。
在中國從0開始做企業(yè)，九年前支付體系完全不一樣，那個時候逼著你什么能夠近期短平快就是最應該做的。當時最大的困擾是，我明知道這些東西明天不可能創(chuàng)造價值，但是為了生存還得去做。所以看北?？党汕捌诘陌l(fā)展歷史，用現(xiàn)在的眼光肯定是在走彎路，但是那時候我們要不走這個路，都沒有人理我們。
另外一點，我當時離開健贊時，2011年，賽諾菲收購健贊，像我（在公司工作）十年屬于短的，一般是二十、三十年，跟公司一起成長，從十幾個、二十幾個人的公司到12000人的公司，這些人如果沒有被收購會一直在健贊做到退休，因為健贊是一家大公司，但是感覺很小，因為每個人都允許你做一個entrepreneur（企業(yè)家）。所以健贊被收購以后，大概釋放了有一兩百個有經驗的高管，這一兩百人都創(chuàng)立了自己的公司，現(xiàn)在全球生物醫(yī)藥公司，近十年成功的公司，里面有三分之一（的人）和健贊有關系。
我這個賽道是我們這些同事里最長的，因為我們除了典型的像王博士剛才講到的創(chuàng)業(yè)的問題、融資問題、科研的問題、人才的問題，其實還有很多其他的問題，就是政策的問題。
因為從整個罕見病的發(fā)展史來講，我的導師Henri Termeer在做健贊的時候，實際上那些政策也都沒有。所以我的經歷就好比一邊制造飛機一邊就得飛了，而不是說等機場都弄好了，飛機才能飛，那是不行的。所以這對我來講是一個很好的學習。
在做北?？党蛇^程中，我們一直在營造這個生態(tài)，也一直在推動各項政策往前發(fā)展。比如，《中國藥品管理法》起草期間，我們參與了罕見病這一段，國家局CDE罕見病臨床指導準則我也參與了。所以在這個情況下，在做公司的同時也在做生態(tài)，對我們來講是非常有意義的新的嘗試，這在美國幾乎是不可能的。
王印祥：其實坦率說，團隊、融資還是戰(zhàn)術層面的事情，真正對于內心讓你睡不著的考驗，是在創(chuàng)建公司的時候你這個選擇到底對不對，其實自己并不是百分之百確信。我理解James，其實我跟你非常有同感，中間所謂的走彎路，這個東西選擇對不對，是不是錯了，實際上這種拷問在晚上睡覺之前是經常會問這個問題的。
當年在貝達藥業(yè)，我在醫(yī)科院藥物所租的實驗室，那個時候雖然是me-too藥，但是在中國都沒人做這個事。仿制藥容易賺錢，但那個時候都比較難做成，你表示懷疑的這種生意，大家也不是惡意的，就是真正的去判斷，當時租一個小實驗室怎么去做創(chuàng)新藥，連恒瑞這些大的公司都還沒開始動。我坦率地說在貝達藥業(yè)的時候，我們產生過動搖，感覺看不到希望。好在產生動搖的時候，我們都沒有放棄。
到加科思的時候，雖然剛才Amy講，我們要做first-in-class，要去做全球前三，當時是壯著膽子把這個口號喊出來的。有時候喊口號也很重要，因為是戰(zhàn)略的選擇，就像James要做孤兒藥，必須得把這個戰(zhàn)略選擇定下來。我們那個時候要成立新公司，要有特色，要做first-in-class，要做全球前三，其實我心里面是沒底的，這就會讓你猶豫，就會睡不著，能不能做成。
后面我們選項目還是非常堅定地要選first-in-class，有可能做到全球前三的項目。所以，現(xiàn)在大概會有一半項目2022年會進入臨床，我預計在IND階段能夠做到全球前三。
03/
創(chuàng)業(yè)一定要做自己相信且堅持的事
陳侃：兩位是資深的創(chuàng)業(yè)者，Amy是非常有經驗的創(chuàng)始人，能否從你們過來人的角度給還在0到1掙扎的那些Biotech或者在奮斗的Biotech的創(chuàng)始人一些建議。
王印祥：現(xiàn)在的生態(tài)、狀態(tài)跟原來完全不一樣了，即使我們算完成0到1，其實背后的危機感越來越重，現(xiàn)在對于小分子來講，包括AI對小分子藥研發(fā)的一些改變。
對于新創(chuàng)業(yè)、新的創(chuàng)始人，我個人最重要的感覺還是要做自己熟悉的東西，在創(chuàng)始的時候還是要依據于你原來的背景，這樣的話容易知道里面的技術，隔行如隔山，要是做自己不熟的東西，從機會的角度來看這個問題，我認為是比較危險的。
做真正相信的東西，這是非常重要的。到現(xiàn)在我們依然面臨這個挑戰(zhàn)，新的東西能不能做成，盡管上臨床了，但是我在內心有一種感覺，不管中間碰到了多大的困難，我認為這個事是能成的。
第二，很多在創(chuàng)業(yè)的時候是機會性創(chuàng)業(yè)，特別在Biotech，我個人不主張去做機會性的創(chuàng)業(yè)，你認為看到了機會，但是你在這個方面不是專家，不是這個領域里面最厲害的人，你認為是抓住了機會，這是比較危險的。
薛群：我有這么幾個可以分享的。第一，在融資過程中，一定要比較謹慎，因為有非專業(yè)的基金，尤其熱錢進到這個市場的時候，會有各種各樣的誘惑。但是，我覺得不應該拿的錢是不要拿的，因為非專業(yè)的基金，它追求的目標往往會跟創(chuàng)始人是不一樣的，會造成后面很大的麻煩，請神容易送神難，這是一個我們的觀點。
另外就是團隊，做生物醫(yī)藥的周期非常長，不是像做IT一、兩年就能把公司做起來，產品做上市了，從剛開始到最后上市都是一個團隊。做生物醫(yī)藥的團隊有可能在起始和高速發(fā)展階段，甚至最后成熟階段的團隊都是不一樣的，所以創(chuàng)始人要有心理預期，有可能找?guī)讉€好朋友來創(chuàng)業(yè)，但是這些人不見得能跟你走完全程。如果要遷就這樣的感覺，而不去及時地有預案來把團隊需要搭建的，或者需要更迭的做到的話，那會成為將來發(fā)展的瓶頸。
最后一點，我們的觀點跟王博士說的很契合，就是做自己熟悉的事，我從這里面更升華一層，就是一定要做自己更相信的事情，do what you believe，因為如果沒有這一點實際上是很難堅持下來。
唐艷旻：謝謝二位。我從投資人的角度也分享一下，因為做了這么多年投資，原來基金里面既有做IT的，也有做BT（biotechnology）的，這兩個團隊我們經常會去做比較，從爆發(fā)性上來說，IT經常會是在一年、兩年之內就出來千億級的公司，那BT基本上不會一下子爆發(fā)這么大規(guī)模的。
從我們復盤去看，IT公司爆發(fā)的比例是有的，整個價值可能也會一下飛躍很多，但是對于BT公司，雖然沒有那么多一下子一夜暴富的情況，但是失敗的比例也遠遠低于IT。這里面說明一個問題，我們經常去看很多公司，它就是曲曲折折，中間很多次馬上就沒錢了，或者已經借錢度日了，但是只要再稍微堅持一下，像二位說的，do what you believe，堅持做下去，跨過這個坎兒，后面又會有一個新的天地，這是百分七八十Biotech公司都會出現(xiàn)的情況，這是特別想跟創(chuàng)業(yè)者分享的。
第二個，也是跟二位剛才說的一樣，就是做你熟悉的領域，做你自己一開始就堅持的那個方向，中間不要來回換賽道，另外也確實不要跟風。包括我們做投資，現(xiàn)在大家覺得傳統(tǒng)的，不管小分子也好，大分子也好，感覺這個時代已經過去了，大家都是追求所謂新出來的技術，但對新技術又是一知半解，經常都是國外看到有個什么樣的項目，國內有一個山寨版的就去投了。這種跟風投出來的東西，質量都是大打折扣，這塊對投資人、創(chuàng)業(yè)者都是一樣的，就是不去跟風。
還有一點我希望奉勸大家的是，在中國做事情，剛才James也反復強調政策非常重要。整個外部環(huán)境是一個非常復雜、不斷變化的過程。我還是建議大家在日子相對好過的時候，不要把估值看得太緊，盡可能讓自己的糧食充足一點，盡可能去把資金的安排情況，能夠提前幾步做到位，經常要居安思危。
哪怕我們已經上市的公司，再往后看幾年，也要想清楚，如果說自己的商業(yè)能力不足以讓公司實現(xiàn)收支平衡，良性地循環(huán)起來，那我們的資金籌措永遠是擺在CEO面前最重要的問題，所以很多公司在未來兩三年可能都會遇到這些問題。這一點我覺得也是從初創(chuàng)公司到上市公司，都應該注意的資金問題。
陳侃：今天很高興三位能夠分享寶貴的經驗，我也學到很多，也希望聽這個環(huán)節(jié)的創(chuàng)始人或者聽眾也能夠學到很多經驗和教訓，我們圓桌會議到此結束，感謝大家的參與，感謝三位的參與。
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